Buitenstaanders mee aan het roer

Hoe een raad van advies je bedrijf een kennisboost kan geven

Prof. Dr. Jelle Schepers en Prof. Dr. Anneleen Michiels

Externe leden in een raad van advies kunnen een substantiële bijdrage leveren aan de groei en slagkracht van een onderneming. Waarom zou je zo’n raad opzetten, en hoe doe je dat precies?

In hun zoektocht naar manieren om hun bedrijf te laten groeien, proberen ondernemers voortdurend nieuwe kennis binnen te halen. Hun eigen kennis en ervaring brengt hen uiteraard al ergens, maar meestal is er meer dan dat nodig om de bedrijfsdoelen te halen. En werknemers aanwerven die echt alle nodige kennisnoden afdekken kost misschien meer middelen dan de onderneming op dat moment bezit. Externe adviseurs zijn dan een handige piste. Voor een relatief beperkte investering brengen ze kennis op heel specifieke gebieden binnen, zoals het verbeteren van een marketingstrategie, het optimaliseren van een financiële planning, het opstellen van een duurzaamheidsbeleid of het introduceren van nieuwe technologieën.

Heel wat ondernemers formaliseren zo’n groep externe deskundigen vaak in een raad van advies: een extern orgaan van mensen met verschillende achtergronden en expertisegebieden, zoals finance, marketing, strategie, HRM, duurzaamheid en IT. Ze vormen – zoals de Code Buysse III (een leidraad voor corporate governance bij niet-beurs- genoteerde bedrijven) het omschrijft – “een denktank, waar de voornaamste uitdagingen van de onderneming worden besproken”. Zo kunnen ze onafhankelijk advies verstrekken, rechtstreeks aan het management.

Frisse kijk
Een van de belangrijkste voordelen van een raad van advies is dat ze een frisse kijk biedt op het bedrijf en de markt waarin het opereert. Vaak hangen de groei en slagkracht van een bedrijf af van hoe makkelijk het zich aanpast aan veranderende marktomstandigheden. Inzichten en strategische aanbevelingen van die externe adviseurs helpen het bedrijf dan om bij te sturen.

Voor een familiale Limburgse kmo die een vestiging wil openen in China, kan het waardevol zijn om kennis binnen te halen via een raad van advies.

In een onderzoek uit 2020, waarin 333 Vlaamse kmo’s werden bevraagd, gaf bijna 20 procent van de bedrijven aan over een raad van advies te beschikken. Dat cijfer ligt een flink stuk hoger dan het resultaat van een soortgelijk onderzoek in Nederland, waar in 2015 nog geen 5 procent van de ondernemingen aangaf dat ze een raad van advies hadden.

Dat het eerder een Vlaams fenomeen is, kan komen omdat diverse organisaties de afgelopen jaren inspanningen hebben geleverd om het bewustzijn rond raden van advies te verhogen. Een andere verklaring ligt in de zonet al aangehaalde Code Buysse III, die bedrijfsleiders aanraadt om minstens twee externe leden op te nemen in de raad van advies: “personen die niet tot het management behoren en evenmin tot de controlerende aandeelhouder”. Bijna 90 procent van de kmo’s met een raad van advies uit de Vlaamse studie volgt die richtlijn, in meer dan de helft van de gevallen werden er zelfs drie of meer externen opgenomen. Het percentage externen ten opzichte van de totale omvang van de raad van advies is gemiddeld 57 procent.

Verantwoordelijkheden
Een raad van advies heeft geen formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Daarin verschilt hij van de raad van bestuur, die een wettelijk geregeld beslissingsorgaan is met juridische verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Een raad van advies formuleert … adviezen. De ondernemer heeft ook de volledige controle over welke vragen wel of niet aan de raad van advies worden voorgelegd, en behoudt de vrijheid om al dan niet het gegeven advies op te volgen. Omdat een raad van advies geen juridische macht heeft, dragen de leden ook geen juridische verantwoordelijkheid.

Uit onderzoek blijkt dat de raad van advies trouwens eerder als een aanvulling dan als een substituut voor de raad van bestuur gezien wordt. Meer dan 50 procent van de ondervraagde bedrijven met een raad van advies gaf eveneens aan een raad van bestuur te hebben. De reden voor het installeren van beide organen binnen eenzelfde bedrijf ligt mogelijk net in dat verschil in verantwoordelijkheden. Een andere reden kan zijn dat de raad van bestuur eerder een ‘papieren’ orgaan is, om wettelijk in orde te zijn, terwijl de echte discussies eerder in de raad van advies plaatsvinden.

Een raad van advies heeft twee kerntaken. De eerste is dienstverlening: de externe adviseurs delen hun kennis en expertise met het bedrijf. Vaak zullen ze, afhankelijk van de noden van het bedrijf, ook worden aangesteld omwille van hun functionele expertise (in HR of financiering bijvoorbeeld), kennis van een zeer specifieke sector (luchtvaart, voeding, enzovoort) of opgebouwde kennis en expertise rond een typerende bedrijfscontext, zoals scale-up-expertise of ervaring met generatiewissels in een familiebedrijf. Daarnaast brengt een externe adviseur zijn sociaal kapitaal binnen. Iemand met een groot netwerk kan deuren openen voor het bedrijf die anders niet zouden opengaan.

De tweede functie van externe adviseurs is strategisch van aard: ze kunnen bijvoorbeeld een klankbordrol vervullen en samen met de ondernemer meedenken over de langetermijntoekomst van het bedrijf. Ze kunnen worden ingezet voor concretere strategische oefeningen, zoals het bespreken van een marktanalyse, het tegen elkaar afwegen van verschillende groeistrategieën, het identificeren van nieuwe marktkansen of het evalueren van bijhorende risico’s. Of ze kunnen een rol spelen in het monitoren van een strategische implementatie.

Beslissingen worden soms genomen op basis van gevoelens: een familiebedrijf verkiest bijvoorbeeld een aftands familiaal pand boven een modern bedrijfspand.

Onderzoek wees uit dat een groot deel van de Vlaamse bedrijven ambitieus is op gebied van investeren en ondernemen, maar dat zij die aspiraties vaak niet waarmaken. Soms nemen emoties de bovenhand en worden gemaakte plannen – een investering in R&D bijvoorbeeld, of het doorvoeren van een drastische innovatie – uitgesteld of zelfs helemaal geannuleerd.

Vaak zit de zogeheten bifurcation bias in de weg: bedrijfsbeslissingen worden soms eerder genomen op basis van gevoelens en emoties in plaats van rationele bedrijfseconomische logica. Een familiebedrijf kan bijvoorbeeld besluiten om een oud, aftands familiaal bedrijfspand te blijven verkiezen boven een goedkoper modern bedrijfspand dat geen band meer heeft met de familiale geschiedenis.

Een adviesraad met externen kan op zo’n momenten de ondernemer accountable houden. “Vier keer per jaar verplichten onze externe adviseurs ons om afstand te nemen van de operationele zaken en grondig na te denken over onze strategie”, vertelde een CEO uit de derde generatie van een familiebedrijf ons.

Een stappenplan
Wanneer is het aangewezen om een raad van advies samen te stellen? Ten eerste wanneer je een snelle groei van het bedrijf voor ogen hebt. Snelgroeiende bedrijven zien hun omzet, werkgelegenheid of andere relevante indicatoren aanzienlijk en aanhoudend groeien, en daar komt vaak ook strategische en organisatorische verandering bij kijken. In zo’n scenario kan een raad van advies met externen, met bijkomende inzichten die de expertise van de ondernemer aanvullen, dat veranderingstraject mee helpen vormgeven.

Hetzelfde geldt voor uitbreiding naar nieuwe markten. Een snelle bedrijfsgroei gaat vaak gepaard met uitbreiding naar markten waar de onderneming weinig of geen affiniteit mee heeft. Voor een familiale Limburgse kmo die overweegt om een vestiging te openen in China, kan het waardevol zijn om daar de nodige kennis voor binnen te halen via een raad van advies. Zo’n nieuwe markt hoeft ook niet altijd gepaard te gaan met geografische expansie. Stel bijvoorbeeld dat je als ondernemer al jaar en dag uitsluitend zakendoet in een B2B-omgeving, en je overweegt om je product of dienst ook te gaan vermarkten in een B2Comgeving, dan kan het nuttig zijn om je tijdens deze switch te laten bijstaan door een raad van advies.

Een raad van bestuur is eerder een ‘papieren’ orgaan, terwijl de echte discussies eerder in de raad van advies plaatsvinden.

Externen kunnen een ondernemer ook bijstaan in tijden van crisis. “Never waste a good crisis”, zei Winston Churchill ooit. Maar dat is vaak makkelijker gezegd dan gedaan wanneer het water je tot aan de lippen staat en je als ondernemer meer bedreigingen dan opportuniteiten ziet. Een raad van advies kan op zo’n momenten rust en objectiviteit brengen, zeker wanneer er externe adviseurs betrokken zijn die iets verder staan van de dagelijkse operationele activiteiten. Voor zo’n adviseurs is het net iets makkelijker om naast de bedreigingen ook weer oog te hebben voor de opportuniteiten die elke crisis met zich meebrengt. Of ze bieden gespecialiseerde hulp na kritieke incidenten, zoals een grote brand die de bedrijfsactiviteiten verwoest of een datalek dat resulteert in de blootstelling van gevoelige klanteninformatie.

Hoewel een raad van advies in principe naast een raad van bestuur kan bestaan, wordt hij vaak in een eerdere fase opgestart, uitgerekend omwille van zijn informele karakter. In eerste instantie is een ondernemer vaak aangewezen op zichzelf om knopen door te hakken. Wanneer je als ondernemer mensen in dienst hebt, dienen die vaak als eerste intern klankbord om bepaalde belangrijke beslissingen mee af te toetsen. Het zijn mensen die het reilen en zeilen van het bedrijf kennen, en vaak unieke kennis bezitten om de ondernemer te ondersteunen in het nemen van moeilijke beslissingen. Wanneer die interne adviesbron ontoereikend is, gaan ondernemers op zoek naar informele raad binnen hun persoonlijk netwerk: familieleden, ex-studiegenoten of bevriende ondernemers. Ook dat is een snelle en goedkope manier om bepaalde zaken af te toetsen en morele steun te zoeken.

Het advies in kwestie blijft echter heel vrijblijvend en ongestructureerd, en het risico loert altijd om de hoek dat je jezelf laat omringen door mensen die onvoldoende kritisch durven zijn. Een raad van advies is dan een volgende stap in de professionalisering: het is een schakel tussen de formele raad van bestuur en dat persoonlijke netwerk waar de ondernemer zijn informele advies gaat halen. Hoewel een raad van advies strikt genomen geen formeel orgaan is, is het wel belangrijk dat er goede afspraken worden gemaakt en dat men toeziet op een goede samenstelling van het orgaan. “Je hebt geen nood aan jaknikkers in een raad van advies”, zei de CEO waarmee we spraken voor dit verhaal. “Ik vind het belangrijk dat externe adviseurs voldoende streng zijn.”

‘Je hebt geen nood aan jaknikkers in een raad van advies.’

Hoe samenstellen?
Hoe je precies een raad van advies samenstelt en wie je best selecteert als externe adviseurs is afhankelijk van de specifieke noden van elk bedrijf. Er is bijgevolg niet één juiste manier om dit te doen. Wel zijn er een paar gemeenschappelijke kenmerken waaraan zo’n externe adviseurs moeten voldoen. Ten eerste moeten ze aantoonbare expertise hebben en bereid zijn om hun ervaring, inzichten en netwerk te delen. Ze moeten ook in staat zijn om je beleid kritisch te evalueren en te helpen met bijsturen, en om innovatief te denken. Ze moeten in staat zijn om hun eigen achtergrond te overstijgen: een belangenconflict met je eigen adviseurs is niet iets wat je wil. En ze moeten over bepaalde persoonlijke kwaliteiten beschikken, zoals integriteit, stiptheid, zeer goede communicatievaardigheden, teamgerichtheid en – tot slot – engagement. Er moet vanzelfsprekend bereidheid zijn om voldoende tijd en energie te investeren in hun adviesfunctie. “Het is belangrijk dat je geëngageerde adviseurs hebt, die het goed menen met je bedrijf”, vervolgt de CEO. “Dat risico loop je iets minder bij een raad van bestuur, want daar zijn de bestuurders aansprakelijk. Eén van de belangrijkste voordelen van een raad van advies is net dat het geen officieel orgaan is en dus meer flexibiliteit geeft. Dat gaat uiteraard gepaard met het risico dat je geëngageerde adviseurs moet hebben opdat het orgaan goed functioneert. Kies dus mensen die je vertrouwt, waarvan je weet dat ze het goed met je voorhebben.”

‘De grootste valkuil binnen een raad van advies is dat je je verliest in eindeloze presentaties met belachelijk veel slides.’

Efficiënt teammodel
Het DRPI-model (Doelen, Rollen, Processen, Interpersoonlijke relaties), een van de oudste modellen om samenwerking binnen een team te regelen, is een kader dat wordt gebruikt om teamefficiëntie te bevorderen en prestaties te verbeteren. Hoewel het oorspronkelijk is ontworpen voor teams, kan het ook worden toegepast om de werking van een raad van advies te optimaliseren. Op een heel precieze manier de doelen, rollen, processen en interpersoonlijke relaties binnen de raad van advies in kaart brengen, kan leiden tot een efficiëntere besluitvorming, betere prestaties en een hogere waardecreatie voor de organisatie. Niet onbelangrijk daarbij is dat er voldoende ruimte voor debat is. “De grootste valkuil binnen een raad van advies is dat je je verliest in eindeloze presentaties met belachelijk veel slides”, zegt de CEO. “Het meest waardevolle binnen de raad van advies is het onderlinge debat met de externe adviseurs. Hou dus zeker voldoende ruimte voor discussie. Probeer het aantal slides te beperken tot de essentie en bezorg ze op voorhand. Zo maximaliseer je de beschikbare tijd voor discussie en het uitwisselen van ideeën en standpunten. Dáár zit voor mij de kracht van een raad van advies.”