Aantrekken van extern management 

Waarom kunnen externe managers familiebedrijven leiden naar meer groei?

Externe managers brengen vaak nieuwe kennis, inzichten en ervaring mee die het bedrijf kunnen doen groeien. De expertise nodig om te groeien (bv. via export of innovatie) is immers niet altijd aanwezig bij het familiale managementteam. Zo toont onderzoek aan dat externe managers vooral meer groei teweegbrengen in bedrijven die het minder goed doen dan het sector-gemiddelde. Externe managers hebben ook minder emotionele banden met het bedrijf waardoor ze objectiever kunnen zijn bij het nemen van beslissingen. Bovendien doen ze beroep op een ander netwerk dan dat van de familie. Dit helpt om nieuwe business opportuniteiten te spotten of om te groeien. Tenslotte is het zo dat externe managers vaak een golf van professionalisering teweegbrengen in het familiebedrijf (bv. formele metingen van prestaties, HR-praktijken, werken met dashboards, monitoring van de kostprijs) wat ook kan bijdragen aan de performantie van het bedrijf. Onderzoek toont dan ook aan dat bedrijven (deels) geleid door externe managers vaak meer winstgevend zijn, meer productief en meer geneigd om te innoveren.

Het aanstellen van externe managers heeft echter niet altijd een positief effect op de performantie van het bedrijf. Zo toont onderzoek ook aan dat een juiste match tussen de externen en het familiebedrijf zeer belangrijk is. Vandaar moeten een aantal voorwaarden benadrukt worden die belangrijk zijn opdat de aanstelling van externe managers de groei en performantie van een bedrijf kan verhogen.

Wanneer en onder welke voorwaarden kunnen externe managers een boost geven aan de groei van familiebedrijven?

Er is niet één juist moment om het integreren van externe managers in familiebedrijven te overwegen. Dit hangt namelijk af van tal van factoren, zoals de levenscyclus van het bedrijf (vaak vanaf groeifase), de strategische doelen en noden van het bedrijf (bv. internationalisatie, innovatie, nood aan professionalisering), de afwezigheid van een geschikte familiale opvolger, crisissituaties, maar ook de bereidheid van de familie om externe managers te integreren in het bedrijf.

Het aanstellen van externe managers leidt ook niet automatisch tot beter presterende bedrijven. Het brengt zelfs een aantal uitdagingen met zich mee. Naast het aandacht hebben voor de meestal objectief verifieerbare capaciteiten van de externe managers zoals hun ervaring, kennis en netwerk, verdient ook de ‘match of fit’ met de andere managers en de familie de nodige aandacht. Deze uitdagingen kunnen we situeren in elk van de drie cirkels van het driecirkel model van familiebedrijven. Dit model benadrukt de complexiteit van een familiebedrijf aan de hand van drie overlappende systemen: eigendom, bedrijf en familie. In deze overlappende systemen dienen enkele voorwaarden voldaan te zijn opdat de meerwaarde van externe managers optimaal benut kan worden. Enkel dan kunnen ze de prestaties, groei en continuïteit van het familiebedrijf positief beïnvloeden. Hieronder worden een aantal van deze cruciale voorwaarden toegelicht.

Fit met de doelen van de familiale eigenaars of managers

Onderzoek toont aan dat externe managers meer risico durven nemen om in te gaan op innovatieve (groei)opportuniteiten. Zij hebben vaak competenties en ervaring opgedaan die hen helpt om de risico’s objectiever in te schatten. De familiale eigenaars die eveneens zetelen in het management willen daarentegen vaak alles in het werk stellen om zelf de controle te kunnen behouden en de overdracht naar de volgende generatie te verzekeren. Zij zouden vaak het nemen van (grote) risico’s willen mijden om zo de continuïteit van het familiebedrijf niet in het gedrang te brengen. In de praktijk zien we bij de begeleiding van familiale ondernemingen dan ook vaak een tweestrijd tussen financiële en niet-financiële doelstellingen. De externen ambiëren eerder financiële, meer korte termijn gerichte doelstellingen, terwijl de familie meer belang hecht aan de niet-financiële, meer lange termijn gerichte doelen.

Deze verschillen in doelen tussen familie enerzijds en externe managers anderzijds kan de vernieuwing, innovatie en groei remmen. Uit onderzoek blijkt dat eigenaars of managers die te verschillend zijn van elkaar op vlak van doelstellingen moeilijker samen kunnen werken en hierdoor slechtere beslissingen nemen. Het kan immers leiden tot conflicten tijdens het besluitvormings-proces en dus een effectieve samenwerking tussen familiale eigenaars of managers en externe managers in het bedrijf bemoeilijken. Diversiteit in doelstellingen blijkt in de praktijk ook vaak de oorzaak van conflicten tussen familiale en niet-familiale managers of eigenaars te zijn.

Conflicten tijdens het besluitvormingsproces omwille van verschillen in doelen kunnen deels vermeden worden. Reeds vóór de aanstelling zou de familie bepaald moeten hebben welke strategische doelen (bv. innovatie, internationalisatie, professionalisering) ze met deze aanstelling wil bereiken. Deze moeten vervolgens tijdens het selectieproces uitgebreid en in alle openheid besproken worden met de potentiële externe managers. Zo kunnen externe managers inschatten of zij zich achter de doelen van de familie wil scharen en kan de familie inschatten of de externe managers bereid zijn om zich te integreren in de familie en te handelen in het belang van de familie en de doelen die zij vooropstelt. Kortom, er moet gemeenschappelijk begrip van doelstellingen en verwachtingen gecreëerd worden, wat enkel bewerkstelligd kan worden via open communicatie en transparantie. Bij het begeleiden van familiebedrijven wordt vaak vastgesteld dat de doelen en verwachtingen van alle betrokken partijen niet openlijk besproken werden vanaf het begin. Het advies is dan ook om vanaf de rekrutering te detecteren of er al dan niet een match qua doelen is tussen de potentiële externe managers en de huidige eigenaars en familiale managers.

Ook indien externe managers zich kunnen identificeren met de doelen van de familie en het familiebedrijf, kunnen er zich na de aanstelling moeilijkheden voordoen in het dagdagelijks functioneren. Er kan onenigheid ontstaan over hoe die doelen bereikt moeten worden. De externe managers kunnen bereid zijn meer risico’s te nemen om die doelen te bereiken terwijl de familiale managers eerder risicoavers kunnen zijn. Ook hier is die openheid in communicatie tussen de externe managers en de familie belangrijk. De externe managers moeten zich psychologisch veilig voelen in het bedrijf en in de interactie met de familiale managers. Het bespreekbaar maken stimuleren we in de praktijk tijdens begeleidingssessies. Hierdoor creëren we duidelijkheid en begrijpt iedereen waarom anderen een verschillend standpunt hebben of een andere strategie willen hanteren. Door beter onderling begrip verlaagt het risico op conflicten en kan het familiebedrijf floreren. Om bedrijfsprestaties te doen toenemen, moet er dus een goede relatie opgebouwd worden tussen de familie en de externe managers, om open te kunnen communiceren over visie, doelstellingen en strategie.

Daarnaast is het erg belangrijk om een ondersteunende organisatiestructuur op te zetten waarin de rollen en verantwoordelijkheden van alle managers duidelijk gedefinieerd en gecommuniceerd zijn. Ook zien we in de praktijk dat een ‘onboarding’ proces een goed hulpmiddel kan zijn om de externen grondig te laten kennismaken met het bedrijf, de familie en de cultuur die er heerst. Het werken met een mentor voor externe managers kan hierbij eveneens helpen. Tot slot is het ook belangrijk om op regelmatige momenten evaluaties in te lassen om, onder andere, na te gaan of de verwachtingen van alle partijen nog steeds op één lijn zitten.

Externe managers niet als adviseur maar als evenwaardig lid van het managementteam

Externe managers verwerven meestal geen aandelen van het bedrijf waarin ze actief zijn. Dit zorgt ervoor dat er in familiebedrijven vaak machtsverschillen ontstaan tussen de externe managers die geen aandelen hebben versus de familiale managers die vaak wel aandelen hebben. Diegene met de meeste aandelen en de meeste macht is echter niet per definitie diegene die de meeste kennis van zaken heeft omtrent een bepaalde beslissing. Deze grote verschillen in eigendom tussen externe en familiale eigenaars is typisch in familiebedrijven maar hoeft geen probleem te vormen voor het besluitvormingsproces en de hieruit voortvloeiende prestaties. Het is belangrijk om de externe managers als gelijkwaardig te beschouwen aan de familiale managers en hen een even grote stem te geven in het managementteam.

Die gelijkwaardigheid komt voort uit de additionele, complementaire expertise, ervaring en het netwerk dat externe managers met zich meebrengen. Familiale managers moeten de kennis en capaciteiten van de externe managers erkennen en hen alsnog macht toekennen op basis van deze capaciteiten. De familie moet ook vertrouwen hebben in die capaciteiten van de externe managers. Mogelijks nog belangrijker is dat ze dit vertrouwen ook effectief uitstralen naar de externen. Het is in de praktijk namelijk vaak zo dat externen niet het gevoel hebben dat ze dezelfde mate van vertrouwen genieten als de familiale leden. Men moet dus effectief openstaan voor zijn of haar visie en ermee aan de slag gaan. Dit verhoogt de betrokkenheid en het gevoel van eigenaarschap bij de externe managers, wat hun presteren alleen ten goede zal komen.

Studies geven aan dat de CEO een belangrijke rol speelt. Hij of zij moet erop toezien dat de input van de externen als evenwaardig meegenomen wordt bij het nemen van belangrijke beslissingen. Als dirigent van het orkest moet deze persoon ervoor zorgen dat iedereen in het team optimaal bijdraagt aan de besluitvorming. Externe managers mogen daarom niet enkel als ‘adviseurs’ fungeren maar moeten mee beslissingsautoriteit krijgen. Belangrijkste voorwaarde hiervoor is de complementaire aard van de kennis en expertise die de externe managers bijdragen in het team, aangezien zij daarmee onmisbaar worden bij het nemen van specifieke beslissingen. De CEO mag dus niet dominant zijn in het besluitvormingsproces maar moet ieders visie en mening als gelijkwaardig beschouwen. De CEO moet een coachende rol vervullen en inzetten op interpersoonlijke relaties tussen de managers. Er mag na de aanstelling van de externe managers geen mentaliteit van ‘wij’ (familiale managers) versus ‘zij’ (externe managers) ontstaan. Er moet samengewerkt worden als een hecht team.

Niet elke externe manager met de gewenste capaciteiten of ervaring wil in een familiebedrijf werken omwille van de vrees dat ze niet als evenwaardig beschouwd worden of dat familieleden voorgetrokken worden. Het onderpresteren van familiale managers wordt soms onder de mat geschoven, om de harmonie in de familie te behouden. Meer zelfs, diezelfde familiale managers worden soms zelfs beter verloond dan externe managers. Dit remt de jobtevredenheid van de externe managers en kan de inzet reduceren. Dit zou opgevangen kunnen worden door het werken met bonussen voor het realiseren van bepaalde groeipaden of bedrijfsprestaties. Voorgaand onderzoek geeft aan dat het werken met bonussen het meest bijdraagt tot een hogere arbeidsproductiviteit.

We kunnen dus besluiten dat opdat externe managers bijdragen aan het beter presteren van een bedrijf, zowel op vlak van groei als andere prestatiemaatstaven, het belangrijk is om te beseffen dat dit succes afhangt van de inzet van alle partijen, zowel familiale managers, eigenaars als externe managers. Het aanstellen van externe managers moet dan ook een weloverwogen beslissing zijn waarbij niet alleen aandacht mag gaan naar de capaciteiten, ervaring en het netwerk van de externe managers. Naast vertrouwen in de externe managers, moet er ook een fit zijn met de familie en haar doelen, het managementteam, de bedrijfscultuur, enzovoort. Een laatste belangrijke voorwaarde is dat de gehele familie achter de beslissing staat om een of meerdere externe managers te integreren binnen het familiebedrijf. Om dit te bewerkstelligen is familiale governance cruciaal.

Afspraken rond externe managers in het bedrijf kunnen besproken worden in een familiaal overlegorgaan zoals een familieforum en opgenomen worden in een familiaal charter. Het voordeel van dit proces is dat er unanimiteit en gedragenheid gecreëerd wordt over de familiale perceptie ten aanzien van externen. Meer en meer familiebedrijven hebben naast afspraken met betrekking tot de betrokken familie ook heel wat ‘spelregels’ in een charter opgenomen met betrekking tot externe managers. Zo wordt in vele familiecharters bepaald dat het rekruteringsproces van nieuwe managers voor familie en externen via eenzelfde, objectief proces moet verlopen. Dat geldt ook voor de verloning van het management met als doel statusverschillen geen rol te laten spelen. Er zijn charters waar zelfs in bepaald wordt of een externe al dan niet CEO van het familiebedrijf zou kunnen worden, of welke andere posities externen al dan niet kunnen bekleden. Invulling van een familiecharter verschilt van het ene tot het andere familiebedrijf, maar het feit dat er bepaalde afspraken formeel neergeschreven worden, zorgt voor familiale consensus en minder risico op conflicten met externen vanaf de start.

Het aanstellen van externe managers moet dus weloverwogen gebeuren, rekening houdend met de implicaties die dit teweeg kan brengen. In de praktijk zien we dan ook dat heel wat familiebedrijven zich laten bijstaan door familiale adviseurs om het integratieproces van externe managers te begeleiden.

Wat houdt bedrijven tegen om externe managers aan te stellen?

Ondanks de voordelen, leert de praktijk ons dat het niet evident is voor familiebedrijven om de stap te zetten naar externe managers. De vrees om controle te verliezen, om de lijnen niet meer volledig zelf uit te kunnen zetten, kan bedrijven ertoe aanzetten om, ondanks de nood aan externe managers, de stap richting hun aanstelling niet te zetten. Ook een mogelijke mismatch met de familiale cultuur en gebrek aan vertrouwen kunnen belangrijke drempels vormen. Vaak nemen namelijk emoties de bovenhand. Eigen onderzoek toont aan dat zelfs wanneer er rationeel duidelijk voordelen aangetoond kunnen worden om externe expertise te integreren (o.a. voor internationalisatie, innovatie of groei), familiebedrijven toch geneigd zijn om te opteren voor een suboptimale oplossing door middel van het aanstellen van een familiale manager. Om dit te voorkomen, kunnen een effectieve Raad van Bestuur met externe bestuurders, maar zoals reeds vermeld ook familiale governance mechanismen hierin een belangrijke rol spelen.

Conclusie

Zo’n 80% van de bedrijven in België zijn familiebedrijven, waardoor hun succes cruciaal is voor de nationale economie. Het potentieel van externe managers in het managementteam wordt benadrukt als een stimulans voor de groei van deze bedrijven. Externe managers zorgen voor nieuwe kennis, ervaring en objectiviteit in de organisatie, wat het groei- en innovatiepotentieel kan bevorderen. Toch zijn er voorwaarden voor een succesvolle integratie van externe managers. De fit met de doelen van de familiale eigenaars en managers is essentieel, waarbij open communicatie en transparantie een cruciale rol spelen om conflicten te voorkomen. Verder moeten externe managers als gelijkwaardige leden van het managementteam worden beschouwd, met een stem in belangrijke beslissingen. Een goede relatie tussen familie en externe managers is noodzakelijk om gezamenlijke doelen te bereiken.