Uitweg uit corona

Koplopers genieten van het beste uitzicht

Niet bij de pakken blijven zitten. Dat deden enkele bedrijven toen ze in maart vorig jaar hun omzet van de ene dag op de andere zagen dalen. Zowel bedrijfsleiders als medewerkers moesten zichzelf heruitvinden. Ze gebruikten de grootste crisis sinds de tweede wereldoorlog om voor een grote omwenteling te zorgen in hun bedrijf. We spraken met medewerkers van Purmo Group Belgium (Radson) en de CEO’s van Burocad, Bioracer en Konings.

Bioracer

Hometown: Tessenderlo
Sinds: 1986

Danny Segers | CEO Bioracer

Na veertien jaar als COO, is Danny Segers sinds 2018 CEO bij Bioracer. Afgelopen jaar liep hij er voorop in de strijd. Iedere dag stak hij op het terrein de handen uit de mouwen. ‘Ik kon toch niet van thuis uit werken, terwijl ik aan mijn teams moest vragen om zich bloot te stellen aan het gevaar.’

Van wieleroutfits naar beschermende pakken… hoe is dat gelopen?

DANNY: ‘Het voorjaar is klassiek ons drukste seizoen. In de productieruimtes werken onze mensen echter dicht bij elkaar. Afstand houden is moeilijk. Om de veiligheid van de medewerkers te garanderen, hebben we tijdens de eerste lockdown meteen ingezet op bescherming. Gezien er geen mondmaskers beschikbaar waren, zijn we ze dan maar zelf gaan ontwikkelen. Toen even later de verkoop van fietskledij stilviel – de winkels waren dicht en grote fietsevents werden gecanceld – besloten we het gat in de productie op te vangen door ook andere beschermende kledij te produceren. Zo konden we onze arbeiders aan het werk houden en moesten we niet terugvallen op tijdelijke werkloosheid. Een paar maanden later kwam dan die vaststelling dat iedereen aan het fietsen was en dat er opnieuw massaal vraag was naar fietskledij. Op dat moment was er ook voldoende beschermingskledij op de markt en konden we die lijn afbouwen. Sindsdien boomt onze fietskledij weer.’

Hoe hielden jullie het team gemotiveerd doorheen de crisis?

‘We leverden aan de zorg, zo maakten we schorten voor Artsen Zonder Grenzen en het Wit-Gele Kruis. Dat zorgde voor een sociale dynamiek. Ook het succes van onze in allerijl opgestarte webshop, gaf een energieboost.’

Wat neem jij mee uit de crisis voor de toekomst?

‘Dat online meetings bijzonder effectief zijn. Zo houden we normaal gezien ieder jaar een internationale salesmeeting waarvoor we onze verkoopmedewerkers laten invliegen uit de hele wereld. Afgelopen jaar konden we dit digitaal organiseren. Dat wordt een blijver. Nu, voor het menselijke aspect zou ik graag opnieuw langsgaan bij onze internationale vestigingen. Vanop afstand kan je niet altijd inschatten hoe het met de motivatie zit. Daar vrees ik wel eens voor nu het zo lang duurt.’

Burocad

Hometown: Peer
Sinds: 1997

Mieke Neven | CEO Burocad

Voor Mieke Neven, CEO van Burocad sinds 2011, was het tempo belangrijk. Snelheid maken en daadkracht tonen bij het begin van de crisis, was haar manier om zich met de drukkerij te onderscheiden. ‘Een crisis win je niet door lang aan de tekentafel te zitten.’

Hoe reageerden jullie op de crisis?

MIEKE: ‘We voelden het effect meteen. Alle drukwerk voor events, beurzen en marketing werd on hold gezet. Ik besefte dat we in zwaar weer zaten en proactief moesten optreden. Daarnaast was ik bezorgd over mijn medewerkers. Ik mocht hen niet opzadelen met een machteloos gevoel en wilde hun veiligheid waarborgen, maar er was een rush op mondmaskers aan de gang. Samen met onze productdesigners ben ik gaan kijken of we zelf over materiaal beschikten om er te maken. Wat bleek: het beschermlaagje dat onder vlaggen stof zit, was geschikt. De eerste mondmaskers heeft mijn moeder nog zelf genaaid, maar een maand later hadden we een certificering en verkochten we er honderdduizenden. Tegelijkertijd ontstonden er andere producten zoals displays voor alcoholgel, plexischermen en vloerstickers om de afstand te bewaren. Die bundelden we in een webshop, blijfbeschermd.be, voor ons een eerste kennismaking met e-commerce.’

Zijn jullie het jaar uiteindelijk goed doorgekomen?

‘We konden de omzetdaling beperken tot vijf procent en hebben het jaar met een bescheiden winst kunnen afsluiten. Nog belangrijker is dat het geloof van de medewerkers in het bedrijf toegenomen is. Ze hebben gezien dat we echt het onderste uit de kan probeerden te halen. De positieve aandacht die we kregen in de pers, heeft daar zeker ook toe bijgedragen. Net als de witte sweaters die we verkochten ten voordele van De Koning Boudewijnstichting tegen COVID-19. Zo’n actie voor een goed doel verhoogt het groepsgevoel. Ons team is moe en kan niet wachten om weer eens samen een pint te drinken, maar met de motivatie zit het goed.’

Hoe voelt het om je bedrijf veilig door te storm te loodsen?

‘Heel veel bedrijven waren innovatief tijdens de crisis. Helaas waren niet alle creatieve ideeën rendabel. Dat wij wel de rekeningen konden betalen, maakt me trots. Al kondigt 2021 zich nu ook niet meteen aan als het jaar van de smooth sailing. Nu, ik ken de twee kanten van het verhaal. Met mijn ander bedrijf, de kopiecenterketen Printsalon, zitten we momenteel in een gerechtelijke reorganisatie. Het management en de innovatiestrategie zijn nochtans identiek. Succes in deze crisis blijkt dus ook nicheafhankelijk. Je zal maar een kapperszaak hebben die voor de zoveelste keer dicht moet, dan houdt het op een bepaald moment ook op met de creatieve ideeën. Mijn gevoel is dus dubbel, maar het is fijn om als ondernemer meerdere activiteiten te combineren. Als het op de ene plek minder gaat, kan je elders energie tanken.’

Welke crisisles deel jij graag?

‘Out of the box kunnen denken is cruciaal. Iedereen mocht daarom met voorstellen komen. Om de ideeën te beoordelen hanteerde ik twee maatstaven: binnen de dag en met een investering van minder dan 1.000 euro moest er een prototype op tafel kunnen liggen. Aan het begin van een crisis moet je immers zo snel mogelijk de markt op gaan met je ideeën. Dan zit je niet aan de tekentafel tot je idee perfect is, maar stuur je bij op basis van de reacties die je krijgt. Do or die!’

Purmo Group Belgium (Radson)

Hometown: Zonhoven
Sinds: 1966

Heidi Venken | Human Resources Manager
Eddy Steyls | ACV-vakbondsafgevaardigde
Geert Vreugde | Arbeider

Wij spraken met Human Resources Manager Heidi Venken, ACV-vakbondsafgevaardigde Eddy Steyls en arbeider Geert Vreugde.

Hoe kwam de aankondiging van de eerste lockdown bij jullie aan?

EDDY: ‘Ik werk al sinds ‘89 bij Purmo Group, maar dat moment in mijn carrière zal ik nooit vergeten. We schoten meteen in actie. Samen met het management namen we in de fabriek alle werkposten onder de loep. Waar we niet veilig konden werken, plaatsten we plexischermen of verminderden we tijdelijk de productie door één in plaats van twee personen per werkpost te voorzien. Verder brachten we merklijnen aan om de looproutes binnen het bedrijf te stroomlijnen. Na een sluiting van drie dagen was dat rond. Voor de bedienden stapten we over op telewerk.’

HEIDI: ‘Toen de scholen dicht gingen, beseften we dat veel van onze medewerkers een opvangprobleem zouden hebben. Anderen hadden schrik voor hun inwonende ouders. Samen met de vakbond zijn we met hen in gesprek gegaan. We wilden niemand verplichten om te komen werken, maar uiteraard wilden we de deuren niet sluiten. Het heeft me getroffen dat onze mensen actief mee nadachten hoe ze het thuis konden regelen. Bij sommigen kon de partner inspringen voor de zorg van de kinderen, anderen losten het op door van shift te wisselen. Slechts een beperkt aantal arbeiders koos voor tijdelijke werkloosheid.’

GEERT: ‘Zelf ben ik blijven werken. Mijn kinderen zijn 12 en 16 en kunnen dus gerust een paar uur alleen blijven. Ik was zelfs opgelucht dat ik af en toe even kon ontsnappen. Bovendien was ik niet meteen ongerust. Collega’s die met hun gezondheid sukkelen, reageerden wel bezorgd. Ik sta trouwens alleen aan mijn machine. Afstand houden is dus geen probleem en voor en na mijn shift ontsmet ik alles.’

Hoe bleven de medewerkers gemotiveerd?

HEIDI: ‘Toen ik hier vier jaar geleden begon te werken, viel de fierheid van onze medewerkers direct op. Arbeiders zeiden letterlijk: “Elke radiator die hier buiten gaat, moet in mijn woonkamer kunnen hangen.” Het afgelopen jaar is die mentaliteit nog duidelijker geworden.’

GEERT: ‘Je hoorde overal van faillissementen, dat wilden we vermijden. Met de arbeidersploeg klopten we zelfs overuren omdat we aan de vraag wilden voldoen. We hadden het gevoel dat we de boel draaiende hielden. Die periode heeft ons als team dichter bij elkaar gebracht.’

EDDY: ‘Iedereen wilde blijven werken, zolang het maar veilig kon. Vandaar dat we zo sterk hameren op de hygiëneregels. We schakelden ook een externe firma in om de contactoppervlakken te ontsmetten. Het was wel een uitdaging om genoeg beschermingsmateriaal te vinden. Zo was er al snel geen handgel meer verkrijgbaar. Gelukkig kwam Konings met een oplossing. Tot nog toe hebben we geluk gehad. Af en toe valt er wel eens iemand uit, maar we hebben nog niet te maken gehad met besmettingen die terug te brengen zijn naar de werkvloer.’

HEIDI: ‘Verder gaven we de medewerkers die fysiek aanwezig moesten zijn een compensatie om hen te bedanken. En regelmatig zeiden we ook echt dankjewel tijdens de briefings.’

Welke lessen trekken jullie uit deze crisis?

HEIDI: ‘Ik ondervond hoe belangrijk het is om kort op de bal te communiceren met de vakbond. Naast de officiële meetings staken we regelmatig virtueel de koppen bij elkaar. De toon was daarbij nooit eisend maar altijd oplossingsgericht. Op die manier zorgden we er samen voor dat de maatregelen gedragen werden door het hele team.’

EDDY: ‘Ik heb altijd geprobeerd om naar iedereen te luisteren, van de arbeiders tot de directie. Eigenlijk wilde iedereen hetzelfde: dat Purmo Group zo goed mogelijk door de crisis zou raken. Uiteraard werd niet elke vraag van de vakbond meteen ingewilligd, maar we hebben altijd een oplossing gevonden. Zo heeft de directie pas na verloop van tijd gekozen voor stoffen mondmaskers. Die gaan langer mee en vragen dus minder logistiek. In plaats van elke dag mondmaskers te moeten verdelen, konden we elke medewerker eenmalig een pakket bezorgen.’

GEERT: ‘De directie heeft gedaan wat er mogelijk was. Als er opmerkingen waren – bijvoorbeeld als het ontsmettingsmiddel op toilet onvoldoende snel werd aangevuld – kwam er altijd een oplossing. Logisch. De directie wil niet dat de medewerkers beginnen mopperen.’

Hoe zien jullie de toekomst?

HEIDI: ‘Al zal de mogelijkheid om te telewerken een blijver zijn voor onze bedienden, toch zullen we inzetten op een maximale terugkeer naar kantoor. We hebben echt ondervonden hoe belangrijk het is om bij elkaar te zijn om goed te kunnen werken. Online meetings maken de contacten minder menselijk. Ik loop liever even langs aan iemands bureau voor een korte bespreking. Dat is niet alleen aangenamer maar ook efficiënter.’

EDDY: ‘Iedereen kijkt er naar uit om weer sociaal samen te zijn, ook de arbeiders. Zij mogen nu wel naar de fabriek komen, maar ze moeten lunchen op hun werkplek of in shifts in de eetzaal. Samen rond de tafel zitten, is heel belangrijk voor het welzijn.’

GEERT: ‘Ik mis het sociale contact echt, al zal ik ook heel blij zijn als ik geen mondmasker meer hoef te dragen. Dat voelt heel benauwd.’

Konings

Hometown: Zonhoven
Sinds: 1988

Joris Brams | CEO Konings

Joris Brams, CEO van Konings sinds 2019, ziet ook de toekomst positief: ‘De productie van alcoholgel is een tijdelijk project. Eenmaal iedereen is ingeënt, verwacht ik dat we gaan feesten en dat de vraag naar lekkere drankjes zal toenemen. Sommige klanten zijn nu al aan het opschalen.’

Hoe heb jij 2020 beleefd?

JORIS: ‘Konings is het jaar vlot doorgekomen. De horecasluiting deed in eerste instantie de vraag stilvallen, zeker naar sterke dranken. Na een paar rustige weken begon de retailmarkt echter te boomen. De consument koos thuis voor een upgrade. Een trend die ook voor corona al aan de gang was. Wij hadden daarop geanticipeerd, daardoor konden wij ons zakenmodel grotendeels aanhouden. Echter, in maart hoorden we van ziekenhuizen, begrafenisondernemers en thuisverpleegkundigen dat ze met een tekort aan alcoholgel kampten. Wij hadden op dat moment 600.000 liter alcohol op voorraad en wilden de overheid graag depanneren. Twee weken later deelden we de eerste 100.000 flesjes gratis uit. Daarna verkochten we aan kostprijs.’

Welke impact had deze crisis op het moreel van je medewerkers?

‘Ons absenteïsmecijfer is het afgelopen jaar gedaald. Dit is te danken aan de erkenning die we kregen vanuit de zorg. Iedereen wilde deel uitmaken van dit positieve project. Veel medewerkers hebben zelfs overuren geklopt om de productie van alcoholgel rond te krijgen. Daarnaast hebben we van bij het begin van de crisis sprays met ontsmettingsalcohol uitgedeeld aan ons personeel. Zo konden ze zichzelf en hun familie goed beschermen. Dat werd geapprecieerd. Tegelijkertijd konden we dankzij dat overvloedige ontsmetten het virus buitenhouden.’

Wat is het geheim van goed crisismanagement?

‘Zorg dat je snel kan schakelen en durf risico’s te nemen. Onze Raad Van Bestuur gaf ons de goedkeuring om alcoholgel te produceren nog vooraleer de vergunning in orde was. Dat hield een miljoenenrisico in. De eigenaars waren echter bereid om dat te lopen. Als de vergunning niet in orde kwam, zouden ze de investering betalen van hun dividenden. Het is dus even heel spannend geweest, maar met het maatschappelijk belang in het achterhoofd bleven we geloven in een goede afloop.’